ارزیابی کنندگان
در گذشته یکی از وظایف مدیران، ارزشیابی عملکرد زیردستان بوده است. زیرا ایشان در برابر عملکرد زیردستان مسئولیت دارند، بنابراین معقول این است که عملکرد آنها را ارزشیابی کنند ولی گاهی این استدلال گرفتار ضعف می شود. شاید کسان دیگری باشند که بتوانند این کار را بهتر انجام دهند. مهمترین گروهها و منابعی که عمل ارزشیابی کارکنان را به عهده دارند به شرح ذیل هستند:
1- سرپرست مستقیم: حدود ۹۵% ارزیابی عملکرد افراد رده میانی و پایین سازمان به وسیله مدیران و سرپرستان مستقیم انجام می شود. با وجود این، تعداد زیادی از سازمانها متوجه نقاط ضعف این شیوه ارزشیابی شده اند. برای مثال، بسیاری از مدیران اکثر کارکنان خود را واجد شرایط ویژگیهای منحصر به فرد نمی دانند. عده ای هم صلاح نمی بینند که سرنوشت زیردستان و کارکنان را رقم بزنند. گذشته از این، در دهه ۱۹۹۰، یعنی زمانی که بسیاری از سازمانها از تیم های خودگردان، گروههای کاری، کار از راه دور و سایر ابزارها و شیوه های سازماندهی استفاده می کنند و مدیران از کارکنان فاصله زیادی می گیرند احتمالا سرپرست مستقیم کارمند نمی تواند درباره عملکرد او به گونه ای قابل اعتبار، قضاوت کند.
2- همکاران: همکاران از جمله منابع ارزشمندی به حساب می آیند که می توانند عملکرد افراد را ارزیابی کنند. روابط متقابل باعث می شود که آنها دیدگاهی وسیع از عملکرد فرد به دست آورند. در واقع با ارزشیابی عملکرد توسط همکاران، به تعدادی از قضاوتهای مستقل دست می یابیم و بدیهی است که میانگین چند ارزیابی بسیار ارزشمندتر و معتبرتر از یک ارزشیابی است که به وسیله یک شخص خاص انجام می پذیرد. جنبه های منفی چنین ارزیابی این است که شاید همکاران تمایلی نداشته باشند، به دلیل تعصب و روابط دوستانه ای که با همکاران خود دارند، این کار را انجام دهند و یا ممکن است از بیان بعضی واقعیات در خصوص همکاران خود امتناع ورزند.
3- خودسنجی: اگر از کارکنان خواسته شود که عملکرد خود را ارزیابی کنند، نتیجه کار به گونه ای می شود که با ارزشهایی چون گروههای خودکنترلی، تیم های کاری و تفویض اختیار سازگاری خواهد داشت. از دیدگاه کارکنان، خودسنجی از ارزش بالایی برخوردار است و باعث ایجاد انگیزه و بهبود عملکرد کارکنان می گردد. ولی گاهی این ارزشیابی دستخوش تعصبات شدید به نفع فرد” می شود. گذشته از این، اغلب ارزشیابی های فردی با ارزشیابی هایی که مقامات و سرپرستان به عمل می آورند، تفاوت زیادی دارد، به سبب این کاستی ها، احتمالا چنین ارزشیابی هایی مناسب شرایطی است که هدف آن تعیین میزان پیشرفت است، نه اینکه بخواهند عملکرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.
4- زیردستان مستقیم: زیردستان به عنوان چهارمین منبع به حساب می آیند که می توانند در مورد عملکرد مقام مافوق قضاوت کنند. زیردستان احتمالا می توانند اطلاعاتی دقیق و مفصل درباره رفتار رئیس مستقیم خود ارائه کنند، زیرا اصولاً این افراد با کسانی که کارها را ارزشیابی می کنند تماسهای پیوسته دارند. ضعف روش مزبور در این است که زیردستان از این امر وحشت دارند که با انجام هرگونه ارزشیابی نامطلوب از رئیس خود، مجبور شوند کفاره آن را بپردازند. بنابراین اگر، این ارزشیابی ها به صورت مخفی انجام شود، دقیق تر خواهد بود.
5- استفاده از کمیته های ارزشیابی: در بسیاری از سازمانها برای ارزشیابی کارکنان از کمیته های سنجش استفاده می کنند. این کمیته ها معمولا از سرپرست مستقیم کارمند و سه یا چهار سرپرست دیگر تشکیل می شود. استفاده از این کمیته ها باعث می شود تا از مشکلاتی از قبیل تعصبات و تعمیم نظر که در ارزیابیهای فردی وجود دارد کاسته شود. همچنین این کمیته ها معمولا جهت های متفاوتی از عملکرد شغلی کارکنان را مورد توجه قرار می دهند و عمل ارزشیابی به صورت همه جانبه صورت می پذیرد.
6- روش جامع: آخرین روش ارزشیابی عملکرد کارکنان، روش جامع یا ارزشیابی همه جانبه است. دراین ارزشیابی کارهای فرد یک دایره کامل را می پیماید، از تماسهایی که او با دیگران دارد، رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهایی که با مقامات بالاتر و همکاران برقرار می کند. تعداد ارزیابها می تواند سه یا چهار نفر باشد و گاهی این عدد به ۲۵ نفر می رسد، ولی در بیشتر سازمانها اینگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر در مورد هر کارگر یا کارمند” گرفته می شود.
این روش مناسب سازمانهایی است که از تیم ها یا گروههای کاری استفاده می کنند، کارکنان را در مورد تصمیم گیری مشارکت می دهند یا از برنامه های کنترل کیفیت جامع استفاده می کنند. این سازمانها با توجه به داده هایی که از همکاران، مشتریان و زیردستان جمع آوری می شود، عملکرد افراد را ارزشیابی می کنند.(قنبری،1390)
.اهداف تحقیق
-شناسایی تاثیر فرآیند ارزیابی عملکرد بربهسای نیروی انسانی دردانشکده فنی وحرفه ای
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برانگیزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برخلاقیت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد بررضایت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برآموزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
– شناسایی فرآیند ارزیابی عملکرد برماندگاری نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی
1-5.سوال های تحقیق
سوال اصلی
آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بربهسازی نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهیدرجائی تاثیر دارد؟
سوال های فرعی
1-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد برانگیزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
2-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر خلاقیت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
3-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر رضایت نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
4-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر آموزش نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
5-آیا فرآیند ارزیابی عملکرد بر ماندگاری وکاهش جابجائی های کاری نیروی انسانی دانشکده فنی وحرفه ای شهید رجائی تاثیر دارد؟
درباره این سایت